Le pilotage d'entreprise

Pourquoi le pilotage d’entreprise ?

L’information pour prendre des décisions

Qu'il s’agisse d’un dirigeant d'une grande entreprise, d'une PME ou d’un artisan, ce dernier est amené à prendre constamment des décisions de tous types. Cela peut être des décisions en lien avec la gestion financière de l’entreprise et sa rentabilité, l’aspect commercial ou encore le management de ses équipes. Bref, le dirigeant est dans une position où chaque décision prise aura un impact direct et conséquent sur la performance de son entreprise et son développement. Ces décisions doivent donc être réfléchies et cohérentes au risque de mettre en péril la santé de l’entreprise.

La nécessité de mesurer pour piloter

Pour cela, le dirigeant doit analyser chaque situation et les conséquences qu’elles pourraient avoir. Or, c’est une tâche bien délicate pour le seul cerveau humain, notamment en terme de précision, de subjectivité et de prise de recul. C’est pourquoi il est préférable de s’appuyer sur des éléments tangibles. Il faut donc en permanence mesurer. Le pilotage d’entreprise a donc pour but de fournir des informations clés sur l’état et la progression des activités.

Qu’est-ce que le pilotage d’entreprise ?

Le contrôle de gestion

Un système de pilotage d’entreprise est un ensemble d’outils d’aide à la décision. Il va permettre d’exploiter les données de l’entreprise en les rendant intelligibles. Un pilotage d’entreprise parfaitement adapté est un gage de gain de temps, de qualité et d’anticipation. Il apparait donc comme le garant de la qualité de la gestion, d’où le terme contrôle de gestion. En effet, c’est à cette discipline que renvoie le plus souvent le pilotage d’entreprise, de sa création et son animation. Le but du contrôle de gestion est d’apporter des informations précises sur la performance de l’entreprise, ses coûts, sa rentabilité, et de mieux orienter la stratégie de l’entreprise.

Le tableau de bord

Le tableau de bord est un véritable outil d’aide à la décision. Il va permettre au dirigeant de visualiser de manière claire et objective la situation et ainsi de prendre de nombreuses décisions, aussi bien opérationnelles que stratégiques. Il offre un regard cohérent de la situation, des performances de l’entreprise et de sa rentabilité. L’incertitude étant le handicap majeur de la prise de décision effective, il permet de réduire cette incertitude. Chaque nouvelle décision est une prise de risque, le tableau de bord dynamise la réflexion et va contribuer à avoir une prise de risque maitrisée. Un tableau de bord bien construit avec des indicateurs pertinents et un suivi régulier va permettre un pilotage d’entreprise efficace.

A quoi sert le pilotage d’entreprise ?

Le pilotage d’entreprise, grâce aux tableaux de bord, apporte maitrise de l’activité, efficience des moyens et anticipation. Les outils de pilotage mis en place vont permettre d’avoir une démarche proactive. Cela est rendu possible grâce à la vue qu’ils donnent sur une situation actuelle. L’analyse des indicateurs et de leurs évolutions doit engendrer des décisions qui permettront d’activer des leviers de rentabilité ou de développement de l'entreprise.

Le pilotage du mix produits/mix marge

Une des premières fonctions d’un outil de pilotage est la décomposition des ventes de l’entreprise. Cela permet de voir combien représente une activité ou un produit sur l’ensemble. L’unité de mesure (en euros, en quantité, en poids, en heures…) peut varier afin d’obtenir plusieurs points de vues. Cette analyse peut également se faire non pas par produit ou activité mais par famille, par canal de vente ou encore par client. Les possibilités sont innombrables. Il est intéressant de comparer ces valeurs de chiffre d’affaires avec la marge que cela engendre. On peut ainsi faire un rapport entre le poids d’une activité et ce qu'elle rapporte réellement à l'entreprise.

mix marge produit

Le pilotage de la performance commerciale

On entend par pilotage de la performance commerciale, la mise sous contrôle de l'activité commerciale de l'entreprise. Cela se fait par le suivi et le pilotage d'indicateurs en lien avec le processus de vente de l'entreprise et ses facteurs clés de succès. Ainsi il ne suffit pas de suivre l'évolution de son chiffre d'affaires mais il faut mesurer et piloter la productivité commerciale de son entreprise au travers par exemple d'indicateur comme le taux de réussite moyen ou le nombre de rendez vous de prospection réalisé.

C'est la performance commerciale qui dicte le niveau d'activité d'une entreprise. Elle est en amont de toutes les autres étapes de création de valeur. La mesure de la productivité commerciale est donc primordiale pour une entreprise car elle apporte une vision prospective des évènements, la capacité à anticiper. En cas de mauvaise performance, les indicateurs vont agir comme de véritables signaux d'alarme et ainsi permettre de pouvoir agir rapidement avant que cela ai des conséquences sur l'activité de l'entreprise.

reussite devis

Le pilotage de l'activité et des ressources

Il est intéressant de traiter et d’exploiter les statistiques de ventes notamment sur plusieurs années car cela peut par exemple permettre de rationnaliser l’effet de saisonnalité. Ainsi il est plus aisé d’anticiper la charge de travail et d’allouer au mieux les ressources de l’entreprise.

En ayant conscience de sa propre performance commerciale, il est possible d’aboutir à un nombre minimal de devis à réaliser dans le mois pour atteindre le chiffre d’affaires objectif. En plus de manager sa performance commerciale et de maintenir son niveau d’activité, cela peut également apporter de la visibilité à l’entreprise. En effet, très peu d’entreprise ont, de nos jours, une vision claire de leur activité sur les prochains mois. Le fait de connaitre son taux de transformation moyen et le nombre de devis réalisés pour les mois futurs peut servir à l’élaboration d’un plan de charge prévisionnel.

stats ventes

Le pilotage et l’analyse des coûts

C’est un élément primordial dans un système de pilotage car il engendre de nombreuses analyses. La segmentation des coûts en deux grandes parties, fixe et variable, aboutit au calcul de la marge sur coût variable. Cette dernière va nous amener à déterminer le point mort ou le seuil de rentabilité, point à partir duquel le montant des ventes couvre l'ensemble des coûts fixes. Ainsi à partir de ce point là, la marge de chaque vente supplémentaire engendre directement du bénéfice.

Connaitre la structure de coûts de son entreprise est primordial. Un entreprise du bâtiment aura une structure de coûts complétement différente de celle d'une entreprise industrielle. Ainsi, avoir conscience de la répartition de ses coûts va permettre de les piloter et de les maîtriser, notamment au niveau des achats. Cela peut aboutir également au calcul de son coût horaire. Ce dernier est crucial notamment lorsque l’activité de l’entreprise inclut de la main d’œuvre.

structures de coûts

Ce type d'analyse permet alors de construire une offre (ou un devis) à la fois pertinente par rapport au marché, et cohérente avec les contraintes internes. En d'autres termes, avoir une activité rentable.

Le pilotage de la trésorerie

La trésorerie est également un élément qu’il est important de maitriser. Elle est le cœur de l’entreprise, sans elle tout s’arrête. C’est un indicateur à retardement qui ne traduit pas l’activité en temps réel. C’est le plus dangereux des indicateurs, il est donc primordial de le suivre avec intérêt. Des outils ont pour vocation de suivre et prévoir sa trésorerie. C’est le cas du logiciel Trésorerie Plus. Cela permet d’éviter les accidents de parcours qui engendrent des frais bancaires et nuisent à la relation avec le banquier. Le fait que l’outil soit prévisionnel va amener à prendre des décisions. Par exemple, si l’on constate que la trésorerie sera plus confortable dans quelques mois, l’investissement sera repoussé afin de ne pas mettre l’entreprise en difficulté inutilement.

Graphique Trésorerie Plus

Ces différents leviers et indicateurs ne sont pas exhaustifs. Il en existe autant qu’il existe d’entreprises et de situations différentes. Chacun d’eux permettent de prendre des décisions stratégiques pour le dirigeant d’une entreprise. Ces décisions font directement gagner de l’argent aux entreprises qui les prennent et améliorent leur performance de manière durable.

Le pilotage d’entreprise a un autre effet sur le chef d’entreprise : cela lui apporte de la sérénité. Le fait de connaitre la situation de l’entreprise et de ses perspectives va être rassurant pour le dirigeant. C’est donc un gage de sérénité qui va faciliter la vie du chef d’entreprise.

Ainsi réside toute la vocation du conseil entreprise CODEAF.

Calculer ses coûts et prix de revient, pourquoi et comment

 

Pour développer son entreprise, il faut communiquer, prospecter, obtenir des commandes, produire, livrer et se faire payer par les clients. C’est une évidence pour tout chef d’entreprise, mais pour vendre au bon prix il est indispensable de connaître ses coûts pour calculer un prix de revient et donc une marge.

Une bonne maîtrise de ce calcul permettra, lors de la phase de proposition commerciale, d’ajuster son prix et de connaître sa marge de négociation pour savoir ne pas vendre à perte.

Le conseil CODEAF spécialiste de l’accompagnement des entreprises vous donne les clefs à connaitre pour savoir calculer ses coûts au plus juste et donc pouvoir faire un commerce profitable à l’avenir de l’entreprise.

Connaître ses dépenses et son budget

Pour pouvoir calculer des coûts pertinents, il faut projeter ses dépenses sur l’année entière. Pour cela il convient de reprendre les dépenses de l’exercice précédent que vous trouverez dans le compte de résultat détaillé que vous a fourni votre comptable.

Vous disposez toujours de 2 exercices dans ce document, les chiffres arrêtés à la fin du dernier exercice et ceux d’il y a 2 ans. Cela vous permettra de comparer et de pouvoir projeter vos dépenses pour l’année à venir.

Attention à ne pas toujours reconduire le montant de l’année précédente certaines dépenses sont proportionnelles à votre activité, d’autres non. Par exemple, la charge de loyer devrait être assez stable, ou du moins vous connaissez la valeur actuelle et vous pouvez donc calculer la dépense. D’autres charges sont recalculées selon l’activité de l’année précédente, par exemple le montant de l’assurance décennale pour les métiers du bâtiment, dont la prime est fonction du volume d’affaire de l’année précédente, la prime peut donc fortement augmenter pour une entreprise en pleine croissance. Enfin, vous avez des projets d’investissement, des projets d’embauche de personnel, des besoins de nouveaux véhicules, de nouvelles machines. Tout cela doit être intégré dans votre budget prévisionnel.

Si vous êtes dans votre première année d’exercice vous devez prendre les chiffres de votre business plan corrigés de la réalité de vos dépenses (par exemple le vrai montant de l’assurance ou du loyer et non la valeur budgétée). Attention n’oubliez pas que certaines dépenses ne vous sont facturées qu’une fois par an, donc vous pouvez ne pas encore avoir reçu la facture mais elles doivent être dans vos dépenses prévisionnelles, il faudra donc les compter même si elles ne sont pas encore dépensées.

Il est important de ne pas fusionner les lignes de dépenses car chaque dépense devra être répartie dans les calculs de coût selon une clé de répartition que vous devrez définir, comme nous le verrons plus en détail par la suite.

Définir sa structure de coûts

Les dépenses d’une entreprise se décomposent en grandes familles très simples à comprendre :

  • Les Achats : ce sont toutes les marchandises que vous achetez et qui sont revendues dans votre facturation (par exemple la viande et les légumes pour un métier de bouche, les briques et le ciment pour un maçon, les marchandises revendues pour un magasin)…
  • Les Frais Fixes : ce sont toutes dépenses que vous avez dans l’année indépendamment de votre activité – par exemple le loyer du local, les charges locatives, votre expert-comptable, les taxes…
  • Les Frais Variables : ce sont des dépenses qui sont annexes à votre activité mais qui varient selon votre activité. Par exemple les frais d’essence, les énergies parfois, les locations de matériels…
  • La masse salariale fixe : le personnel que vous êtes obligé d’employer indépendamment de votre niveau d’activité – Le chef d’entreprise, dans le cas d’un commerce le personnel pour tenir les horaires d’ouverture…
  • La masse salariale variable : le personnel dont le nombre ou la charge s’adapte à votre niveau d’activité, les heures supplémentaires, le personnel intérimaire, les embauches, les extras dans le cas de la restauration

Chacune de ces grandes familles interviendra dans le calcul des coûts et des prix de revient mais pas de la même façon. Le schéma ci-dessous vous permettra de comprendre comment tout ceci se décompose.

structure de coût et dépenses

Pour chaque grande famille, il faudra définir comment ils seront pris en compte, si les achats seront naturellement affectés au prix de revient, la façon dont les autres coûts seront affecté variera nécessairement d’une entreprise à l’autre.

Dans le cas d’une entreprise de type commerce ou restaurant, comme on ne vend pas d’heures, l’ensemble des coûts seront répartis sous la forme d’un coefficient appliqué aux achats.

coefficient d achats

Dans le cas d’entreprises de services au contraire tout sera réparti sur le taux horaire de la main d’œuvre et, selon le métier même les achats seront répartis ainsi puisque la seule unité vendue sera des heures de prestation.

Pour les métiers du bâtiment ou de l’industrie, les charges se répartiront avec un coefficient sur les achats (ou taux de marge sur achats) et un taux horaire de main d’œuvre pour les heures.

La grande différence entre les charges fixes et les charges variables, c’est que les premières restent constantes et ne varient pas en fonction de l’activité. Leur coût sera donc plus ou moins réparti, en effet plus on a d’activité, plus ces charges sont réparties sur un plus grand nombre d'unités, donc moins elles coûtent cher à l’unité. Le schéma ci-dessous illustrera le calcul et la répartition.

calcul taux horaire

Ainsi, si l’activité est en croissance et que le volume de chiffre d’affaires augmente au point que l’entreprise pense vendre 10 000 heures au lieu de 7 500, la part de salaire et de charges variables augmentera en proportion, donc son coût ne changera pas et restera à 28 euros/H, mais le coût fixe passera de 12 euros (90 000/7 500) à 9 euros (90 000/10 000), donc le coût horaire passera de 40 euros à 37 euros.

Calculer le volume d’achats

Pour calculer le volume d’achats, vous devrez faire une estimation. Pour ce faire, calculez le ratio d’achats/chiffre d’affaires de chacune des deux années précédentes, et vous appliquerez le ratio qui vous semble cohérent au chiffre d’affaire que vous prévoyez de faire cette année. Une vérification par rapport à la pratique du métier peut être aussi intéressante si les données sont fiables.

Dans le cas où vous avez des activités distinctes, si vous ne l’avez pas détaillé à votre comptable, l’ensemble des achats sont confondus dans un même total. C’est donc votre expérience de chef d’entreprise qui vous permettra de séparer le volume d’achat pour chaque activité. Si cela vous semble compliqué, vous pouvez faire un calcul approximatif en fonction de vos principaux fournisseurs qui sont fréquemment différents pour chaque activité. Un devis type de votre activité est aussi un bon contrôle.

Sachez que, si vous le demandez à votre comptable et que vous lui donnez l’information sur chaque facture, il peut vous ventiler les achats dans des comptes séparés pour chaque activité. Mais pour que cela soit pertinent, ce sera à vous de lui donner l’information pour chaque facture.

Calculer le nombre d’heures vendables

Pour calculer un taux horaire, il suffit de diviser les dépenses par le nombre d’unités qui devront supporter ces dépenses. C’est donc très simple… sauf que, comment calculer le nombre d’heures que l'on va vendre ?

Par contre, on est capable de callculer le nombre d'heures de travail et le nombre d'heures vendables par l'entreprise. Il faut savoir que l’on considère qu’une personne travaille 220 à 230 jours par ans (52 semaines – 5 de congés – les jours fériés) ce qui donne aussi 1600 heures de travail/an pour une personne travaillant 35 H/semaine.

Ces 1600 Heures sont les heures que vous achetez au salarié, ce n’est pas forcément le nombre d’heures vendables. En effet, parmi ces heures il y a du temps de déplacement, du temps passé à du rangement ou des courses ou bien d’autres raisons, vous devez donc appliquer un coefficient de productivité sur les heures.

Par ailleurs tous vos employés n’ont pas la même efficacité, un apprenti sera moins performant qu’un ouvrier formé et expérimenté. Vous pouvez donc prévoir un coefficient de performance.

heures vendables

 

D’autres personnes font un travail qui ne peut pas être revendu directement au client même si il est indispensable. Ce temps est qualifié de temps indirect, le volume d’heures vendables est donc minoré en fonction du temps consacré à ces tâches indirectes. Par exemple si le dirigeant passe 50% de son temps en rendez-vous clientèle pour faire les devis, seule la moitié de son temps peut être revendu.

Vous pouvez ainsi calculer votre potentiel d’heures vendables, et vous pourrez ainsi déterminer le nombre d’heures vendables par l’entreprise.

Coefficient ou taux unique ou différencié

Chaque entreprise est spécifique mais il est très souvent nécessaire de pratiquer plusieurs taux horaires selon les prestations vendues.

Par exemple dans un garage, vous trouverez plusieurs taux horaires de vente :

  • un premier taux horaire pour les opérations d’entretien courantes, de façon à pratiquer des prix concurrentiels
  • un taux horaire plus élevé pour les opérations plus complexes, nécessitant du personnel formé et qualifié
  • un taux horaire pour la carrosserie qui est un métier différent.

Si vous avez plusieurs métiers, il convient de séparer les heures de chaque métier car les prix pratiqués sont rarement compatibles. Comme le montre les graphiques ci-dessous en séparant, l’activité de chantier, de l’activité divers, de l’électricité et du dépannage

repartition CA et main oeuvre

En fait l’idée est de pratiquer des prix adaptés à son marché et à la concurrence à laquelle on est confronté pour permettre une meilleure transformation commerciale tout en conservant sa profitabilité. Dans le cas du dépannage, il est possible de facturer des frais de déplacement ainsi qu’un taux d’intervention plus élevé, on vous appelle pour votre technicité et votre sérieux, il n’y a plus de concurrence, l’essentiel est que votre tarif soit connu avant l’intervention.

Mais pour que ces calculs soient pertinents, vous devrez en parallèle vous assurer que la réalité est conforme à vos prévisions, c’est-à-dire contrôler que :

  • Le nombre d’heures produites et vendues est conforme à votre prévision
  • Le volume d’achats est cohérent
  • Vos dépenses de frais restent dans vos prévisions
  • La répartition par métiers et les taux absorbent vos dépenses

Donc que vos coefficients et taux sont pertinents et que vos calculs restent valables.

Répartir les dépenses de frais

Les dépenses de frais doivent maintenant être réparties pour chaque ligne selon leur nature puisqu’il est important de séparer les dépenses de type variable, c’est-à-dire celles qui varient proportionnellement avec le volume de votre activité des dépenses de type fixe.

Ces dépenses seront réparties selon une ou des clés de répartition spécifique à l’entreprise, à son modèle économique (commerce, métier du service, métier industriel) et à son métier.

Si la plus naturelle des clés de répartition est le chiffre d’affaire de chaque activité, il peut être opportun parfois d’utiliser des clés de répartition plus adaptées. Voici quelques exemples de clé de répartition qui peuvent être utilisées pour obtenir des coûts cohérents :

  • l’ensemble des dépenses liées aux services administratifs et de vente peut être réparti selon le nombre de factures émises plutôt qu’en proportion du chiffre d’affaires. (C’est plus représentatif de l’activité administrative)
  • Les coûts d’infrastructure (loyer, charges…) peuvent être répartis selon une clé de surface occupée par chaque métier.
  • Les amortissements des équipements de production peuvent être répartis selon leur coût pour chaque métier qui utilise cet équipement.
  • Les coûts de transport au nombre de livraisons

Bien évidemment, les coûts de main d’œuvre doivent aussi être répartis par métier et en séparant les dépenses variables, des dépenses fixes.

Utiliser les coefficients et taux dans sa gestion

 

Tous ces calculs sont destinés à vous permettre de calculer la rentabilité de votre proposition de prix, puisque vous saurez calculer votre prix de revient selon la formule :

calcul prix de revient

Ce calcul de prix de revient est indépendant de la façon dont vous présentez votre offre qui peut être un forfait ou une prestation à la surface (m²) ou en quantité de produits. Pour ce calcul vous ne regardez que ce que vous dépensez que vous pouvez comparer au prix de vente.

Vous pouvez également vous en servir « à l’envers », c’est-à-dire à partir du prix de vente et du montant des achats, déterminer le temps vendu que vous pouvez passer sur cette prestation et ainsi vous organiser pour  ne pas dépasser ce temps.

Ainsi vous saurez prédire si vous gagnez de l’argent sur cette vente, ou identifier les ventes risquées pour y prêter une plus grande attention afin de maîtriser vos dépenses et votre résultat.

ATTENTION N’oubliez pas le « prix de marché ». Calculer ses prix de revient c’est indispensable, mais si vous arrivez à un prix de revient supérieur au prix du marché, cela devient invendable. Il y a de fortes chances alors qu’il faille revoir vos données, charges de structure trop forte, pas assez de volume d’heures pour absorber les charges fixes, ou ….

Plusieurs raisons existent : Dans tous les cas il faut se poser les bonnes questions plutôt que d’afficher un prix tel qu’il nuise à votre commerce.

En conclusion

Etablir un budget prévisionnel est donc le préalable nécessaire au calcul des coefficients et des taux qui vous permettront de suivre vos coûts de revient, mais cela ne suffit pas, il est aussi nécessaire de mettre également en place un tableau de pilotage adapté qui vous permettra de comparer à tout moment la différence entre la réalité et vos prévisions et de pouvoir prendre les décisions adaptées en cas d’écart. Une entreprise peut très bien réaliser le même chiffre d’affaire que l’année précédente tout en n’ayant pas la même décomposition d’activité, ce qui change toutes les prévisions budgétaires.

Le conseil entreprise CODEAF par son expérience et sa connaissance des différents modèles économiques se propose de vous accompagner pour vous aider dans la création de votre budget prévisionnel , le calcul de vos coûts, le calcul de votre (vos) taux horaires et la mise en place d’un pilotage d’entreprise pour contrôler régulièrement la tenue de ces taux. N'hésitez pas à revenir vers nous pour du conseil ou pour participer à une de nos formations sur ces sujets.

 

 

L’épargne salariale comme outil de management

 

Qu’est-ce que l’épargne salariale ? Ses conditions ? Comment peut-on l’utiliser pour motiver ses équipes ?

Le conseil d’entreprise CODEAF répond à ces questions en expliquant comment ces outils peuvent être de formidables leviers de performance par le biais de la motivation qu’ils procurent.

Les deux grands dispositifs d’épargne salariale sont l’intéressement et la participation.

La participation

Elle permet de redistribuer aux salariés de l’entreprise une part des bénéfices réalisés lors de l’exercice écoulé. A ce moment-là, les salariés ont deux choix :

  • demander le versement immédiat de la prime,
  • laisser la somme bloquée sur un plan d’épargne salariale d’entreprise (plan d'épargne entreprise PEE, plan d'épargne pour la retraite collectif PERCO…) pendant au moins 5 ans.
  • Ce dispositif est obligatoire pour les entreprise de plus de 50 salariés et facultative pour les autres. Un salarié ne peut pas recevoir un montant supérieur à 75% du plafond annuel de la Sécurité sociale (30 393 euros en 2019) par an.

L’intéressement

C’est une prime versée aux salariés de l’entreprise en fonction de l’atteinte d’objectifs de performance fixés à l’avance. Cela permet donc d’impliquer les salariés dans la performance opérationnelle de l’entreprise. Lors de la distribution de la prime, le salarié a les mêmes options que pour la participation : demander le versement ou la placer dans le plan de l’entreprise.

Ce dispositif est totalement facultatif, l’accord d’intéressement est cumulable avec l’accord de participation mais il ne le remplace pas ! Toutefois, le montant total de la prime d’intéressement ne peut être supérieur à 20% du total des salaires bruts de l’entreprise et dépasser la moitié du plafond annuel de la sécurité́ sociale (20 262 euros en 2019) pour chacun.

Coté salarié

Pour les salariés, les sommes reçues au titre de l’intéressement et de la participation sont exonérées de cotisations salariales, à l’exception de la CSG et CRDS. Elles sont soumises à l’impôt sur le revenu seulement si elles sont perçues immédiatement. Si elles sont investies dans le cadre d’un plan d’épargne salariale (PEE, PEI ou PERCO), elles sont exonérées d’impôt dans la limite de la moitié du plafond de la sécurité sociale soit 20 262 euros en 2019.

Coté entreprise

A noter que ces dispositifs ont un coût pour l’entreprise à hauteur du forfait social en vigueur. Les dernières mesures tendent à encourager les petites entreprises à mettre en place ces dispositifs bien qu’ils ne soient pas obligatoires pour elles :

  • Participation : 0% pour les entreprises de moins de 50 salariés et 20% au-delà,
  • Intéressement : 0% pour les entreprises de moins de 250 salariés et 20% au-delà.

La participation et intéressement impliquent la mise en place d’un plan d’épargne entreprise auprès d’un établissement bancaire. Il sont mis en place par voie d'accord selon l’une des modalités suivantes :

  • convention ou accord collectif,
  • accord avec les représentants des organisations syndicales représentatives dans votre entreprise,
  • accord conclu au sein du CSE ou du CE,
  • à la suite de la ratification, à la majorité des deux tiers du personnel, d'un projet d'accord que vous avez proposé.

Un outil de management

Ces deux dispositifs peuvent être un levier de motivation et d’implication pour les salariés ce qui peut amener un gain de productivité considérable. Cependant, il faut les dissocier car ils n’ont pas la même utilité et mêmes effets.

La participation peut avoir un effet positif sur la satisfaction globale du salarié et donc sur son niveau d’implication. Toutefois, il peut se sentir impuissant et peu concerné, n’ayant aucun moyen de peser sur le bénéfices de l’entreprise de par sa fonction. Dans ce cas-là, la participation ne joue pas un rôle de motivation au quotidien mais plutôt un rôle de bien-être et de reconnaissance. La participation est donc pour la majorité des salariés un outil d’attractivité et de fidélisation des ressources humaines.

Les indicateurs d’intéressements sont des leviers de management pour mener des plans d’amélioration en impliquant les équipes. Il porte lui sur la performance opérationnelle de l’entreprise, plus proche du quotidien des salariés. Un logisticien se verra par exemple davantage concerné par l’objectif d’améliorer le taux de retour de colis dû à une erreur, car ses actions ont un réel impact sur cet indicateur. Sa motivation et son implication en seront largement impactées, ce qui permettra à l’entreprise d’avoir une meilleure performance opérationnelle. Ce qui se traduit généralement par des bénéfices résiduels supérieurs, même après versement de la prime d’intéressement…

Impayés ? Le cabinet de conseil CODEAF prescrit le recouvrement.

Le cabinet de conseil CODEAF prescrit le recouvrement

Le cabinet de conseil entreprise CODEAF, accompagne les dirigeants de TPE et PME de la région de Toulouse avec succès depuis 2012. Les actions du cabinet de conseil CODEAF portent fondamentalement sur les leviers de la rentabilité, du développement et de l’organisation de l’entreprise.

Chaque début d’accompagnement commence par un audit des différents sujets opérationnels de l’entreprise : Il est fréquent d’y trouver une carence de procédure de relance et d’encaissement, et par conséquence, quelques impayés dans les comptes.

Plusieurs sujets sont alors abordés tant sur l’organisation que sur la formalisation pour améliorer le futur de l’entreprise : CGV et mentions légales, conditions de règlement claires, formalisation de la commande et des avenants, PV de réception, relance préventive des paiements, relance des retards adaptée au client, rapprochée en délais, formelle et suivie, etc….

Pour les impayés passés comme malheureusement pour les éventuels futurs s’il en reste, le cabinet de conseil entreprise CODEAF prescrit le recouvrement amiable. Encore faut-il avoir le savoir-faire. Nombre d’entreprises ont abandonné le recours à des cabinets de recouvrement par manque d’efficacité de ceux-ci. Cette méthode a cependant prouvé maintes fois son efficacité, dès lors qu’un minimum de formalisation a existé dans le litige et que l’on utilise les services de prestataires de recouvrement qui ont fait leurs preuves.

Le cabinet de conseil entreprise CODEAF, sélectionne ses prestataires spécialisés. ANHOD fait partie de ces prestataires de longue date. L’offre du cabinet ANHOD est séduisante car son coût est indexé uniquement au résultat. En la matière, CODEAF et tous ses clients qui ont eu recours à ANHOD peuvent attester d’un taux de réussite important voire inespéré, pour certains qui avaient échoué avec d’autres prestataires, même parfois sur des lots de petits montants.

En conclusion,

-          Pour le traitement préventif des impayés, organisez-vous et formalisez.

-          Pour le traitement curatif des impayés, croyez au recouvrement par des prestataires spécialisés qui ont fait leurs preuves.

Un budget prévisionnel, le pilier de la création et du pilotage d'entreprise et de sa trésorerie

Si gouverner c’est prévoir, la création ou le pilotage d'une entreprise consiste à

  • fixer une direction,
  • gérer les réalisations,
  • anticiper les dépenses et
  • prévoir sa trésorerie.

Etablir un  budget prévisionnel est donc indispensable pour la phase de création d’entreprise, mais c’est aussi un exercice nécessaire avant chaque nouvelle année pour obtenir un pilotage de la performance d’entreprise.

Lorsqu’on utilise un système de navigation en voiture, on définit un point de départ mais surtout un point d’arrivée et l'on choisit les étapes. Etablir un budget prévisionnel, c’est la même démarche! On réfléchit aux directions que l’on veut donner à son entreprise, aux objectifs que l’on se fixe avec un calendrier et on établit une feuille de route.

Le prévisionnel est donc l’outil qui va permettre de définir et chiffrer les objectifs que vous vous fixez. Cela consiste à estimer les prévisions pour le chiffre d’affaires de l'entreprise, mais aussi les dépenses et les moyens associés qu’il s’agisse d’investissements ou encore de ressources de main d’œuvre. Il faut aussi donner une dimension de calendrier aux chiffres de l'entreprise, fixer les étapes prévues, les suivre et, si nécessaire réajuster les décisions de stratégie en fonction des évènements. A l’aide de tous ces éléments, il est alors possible de prévoir dès la création d'entreprise, l’évolution de la trésorerie et identifier les besoins de financement.

C’est le point de départ incontournable pour vérifier la viabilité d'un projet avant de vous investir dans la création d'entreprise.

 

Quand faut-il établir un prévisionnel ?

Pour la création d’entreprise ou la reprise d’une entreprise existante

Un budget prévisionnel pluriannuel est un document indispensable pour un dossier de création d’entreprise ou pour une étude de reprise d’entreprise. Il fait partie de votre Business Plan au même titre que votre étude de marché.

Ce document regroupe l'ensemble des hypothèses de chiffre d’affaires et de dépenses sur les trois premiers exercices et qui vous aide à simuler les entrées et sorties de trésorerie au cours de cette période.

Etablir un prévisionnel est un processus continu :

  • les premières hypothèses permettent de calculer les coûts de revient et de pouvoir les comparer au prix de votre étude de marché.
  • Cette comparaison entre coûts et prix de marché doit mettre en évidence les points forts mais aussi les points faibles qu'il faut retravailler et ajuster.
  • le prévisionnel vous permet de déterminer le montant du financement nécessaire pour la création et financer l'activité de votre entreprise.
  • Ce document synthétise aussi les éléments financiers de votre dossier et pose les bases de sa structure financière et juridique (choix des statuts).

Ce prévisionnel doit vous permettre de porter un regard objectif sur votre projet de création d'entreprise, d’en mesurer les risques, d’identifier les points forts et de vous assurer que les bénéfices de l'entreprise dégagés permettent de vous rémunérer et de financer vos activités. Ce document complet sera demandé par toutes les personnes que vous solliciterez pour choisir le statut juridique de votre société et pour financer cette phase de démarrage de votre activité, il est donc très important que votre budget prévisionnel soit réaliste et crédible.

Pour ce faire, le document de création d'entreprise doit être construit avec le plus grand soin en étant le plus réaliste possible et en se gardant quelques marges de manœuvre. On a souvent tendance à forcer les prévisions en établissant un scénario trop optimiste pour obtenir son financement, il est conseillé de prévoir un scénario prudent et de simuler un scénario plus favorable ce qui permet de garantir la viabilité du projet et démontrer la solidité du dossier de création ou de reprise d'entreprise.

Le conseil entreprise CODEAF , de par son point de vue de conseil entreprise opérationnel, peut utilement vous accompagner sur cette phase délicate de construction et rédaction de votre Business Plan en apportant son expertise, ses outils et son œil extérieur et neutre sur votre projet de création d’entreprise.

Avant chaque exercice d'exploitation

Un budget prévisionnel définit la feuille de route pour l’année à venir en déclinant les objectifs de l'entreprise en données chiffrées selon la décomposition de chiffre d'affaires que vous jugerez adaptée à votre activité, par type de prestation, de produits, de clientèle… N'hésitez pas à vous appuyer sur les données et l’expérience de l’année écoulée.

Ce budget doit vous permettre d’anticiper les actions à mener pour assurer la pérennité de votre entreprise et sa rentabilité. Ne négligez pas la simulation de votre trésorerie d’entreprise fonction de vos hypothèses sur tout l’exercice, cela doit vous aider à mettre en place un pilotage performant de votre entreprise :

  • Dans le cas où votre budget présente des périodes d'activité creuses vous pouvez anticiper les besoins de financement associés en épargnant sur des périodes plus fastes.
  • Si vous identifiez des périodes pendant lesquelles vous devrez renforcer vos équipes vous pouvez prévoir d'anticiper la recherche de personnel afin d’avoir des équipes parfaitement formées et opérationnelles au moment souhaité. 

Un budget prévisionnel vous sert de repère pour analyser votre activité et, selon les écarts avec la réalité, vous permet d’ajuster les objectifs, de réorienter les actions ou les décisions et la stratégie de gestion de façon pertinente. Voilà pourquoi il est indispensable de suivre ce budget prévisionnel dans sa réalisation, et de façon régulière.

 

 

A qui sert un prévisionnel ?

Au dirigeant de l'entreprise.

Le budget prévisionnel est une pièce essentielle d’un dossier de création d’entreprise. C’est le document de synthèse avec les éléments chiffrés des premières années de vie de l’entreprise, il reprend toute la vision du dirigeant en terme de marché, d’activité, de volume d’achats, de main d’œuvre et étudie les flux d’entrée et sortie d’argent en simulant la trésorerie.

Il représente la première étape d’un outil de pilotage pertinent d'entreprise pour son dirigeant tout au long de la vie de l’entreprise. Il permet :

  • de fixer des objectifs de chiffre d'affaires qui peuvent être segmentés par domaines d’activités ou par type de produits et ainsi identifier les coûts et les moyens associés.
  • de valider la rentabilité et la contribution au résultat de chaque segment et éventuellement pouvoir arbitrer entre les besoins,
  • de déterminer les tarifs de vente et de les ajuster par rapport à la concurrence,
  • de mettre en évidence les points forts mais aussi les difficultés et de pouvoir réajuster sa stratégie d'entreprise,
  • d'anticiper les besoins humains et donc d'effectuer les démarches de recrutement en amont plutôt que dans l’urgence du besoin,
  • d'identifier les besoins de financement nécessaire et donc d'anticiper les éventuels problèmes de trésorerie.

Aux partenaires financiers

Le budget prévisionnel est un outil de communication envers les partenaires financiers de l’entreprise.

Au cours de la phase de création d’entreprise ou de la phase de reprise d’une entreprise, le budget prévisionnel est intégré au Business Plan complet et permet de démontrer la pertinence et la viabilité du projet et ainsi de mesurer le risque que prendront les partenaires financiers à vous accompagner.

Au cours de la vie de l’entreprise, c’est une façon de faire partager vos objectifs à vos partenaires financiers et de donner une perspective sur l’avenir de votre entreprise et sa rentabilité financière. En complément du bilan qui reflète le passé, présenter un budget prévisionnel et une prévision de trésorerie aux partenaires financiers vous aidera à obtenir la confiance qui facilitera l’obtention ou le maintien des financements souhaités, qu’il s’agisse de facilité de caisse ou de tout autre financement.

Dans le cadre d’un développement du chiffre d'affaires nécessitant une importante mobilisation financière, les partenaires financiers pourront vous demander un budget sur plusieurs années afin de valider la viabilité et la rentabilité de votre projet.

 

 

Le cycle d'un budget prévisionnel

Etablir un budget prévisionnel

Inutile d’être un ténor de la comptabilité ou de la finance pour ébaucher un budget prévisionnel lors d'une création d'entreprise. Il existe beaucoup de modèles de tableaux prévisionnels. Néanmoins ce document doit avant tout vous être utile, et prendre en compte la réalité de votre entreprise et ne pas se contenter de consigner des chiffres. N’hésitez donc pas à vous faire aider par un conseil entreprise pour établir et personnaliser ce document.

Seul le dirigeant et ses équipes possèdent les données nécessaires à sa constitution, car c’est vous qui connaissez le mieux votre marché et votre clientèle. Etablir un budget peut se résumer en 2 questions très simples :

  • Qu’est ce qui fera rentrer de l’argent dans les caisses et quand ?
  • Qu’est ce qui fera dépenser de l’argent à l’entreprise et quand ?

Il faut donc commencer par identifier les charges incompressibles. Pour ce faire, on peut s'appuyer sur les données de l’exercice précédent, surtout pour les postes taxes, locations, frais de fonctionnement, salaires et charges ainsi que les revenus du dirigeant.

Ensuite vous devez estimer les charges qui varieront en fonction de votre activité comme les achats, les frais de déplacement, la main d’œuvre.

Enfin vous évaluez les moyens supplémentaires que vous estimez nécessaires à l’entreprise pour réaliser votre plan de développement.

Vous pouvez alors définir le besoin de chiffre d’affaires associé pour atteindre l’objectif de toute entreprise : assurer un résultat positif avec des encaissements plus importants que les dépenses.

Un prévisionnel intègre une dimension de calendrier pour prendre en compte les phénomènes de saisonnalité d’activité mais aussi les décalages entre les entrées et les sorties financières de l’entreprise. Pour vous permettre d’avoir un regard critique sur vos prévisions d'entreprise, il est bon de le confronter avec la réalité de l’année précédente. Ainsi, vous pouvez vous assurer de la cohérence entre vos prévisions et la réalité des saisons. Par exemple vous ne ferez pas augmenter le chiffre d’affaires pendant la période de fermeture, mais il est probable que vous effectuerez toutes les livraisons et les facturations juste avant.

Une fois toutes ces prévisions faites, vous pouvez calculer les principaux ratios financiers, gages de la solidité de votre projet, et simuler les entrées et sorties d’argent des caisses de l’entreprise et donc réaliser un plan de trésorerie. Cette synthèse n’étant pas évidente sans pratique, nous vous recommandons de vous faire accompagner par un conseil entreprise qui possède l'experience et les outils éprouvés pour réaliser de telles simulations de budget prévisionnel.

Ce budget prévisionnel vous permettra également d’identifier le point d’équilibre de votre activité, c’est-à-dire le niveau de chiffre d’affaires qui vous permettra de couvrir toutes vos dépenses incompressibles. C’est une projection sur l’avenir, basé sur des perspectives et qui doit intégrer des variations par rapport au passé (variations des coûts d’achat, de main d’œuvre, de la fiscalité…), il est important également de prévoir quelques marges d’ajustement, rappelez-vous qu’il s’agit d’hypothèses.

Utiliser le prévisionnel pour piloter

Un budget prévisionnel doit d'abord vous être utile pour vous permettre de le suivre. Le budget prévisionnel ne doit donc surtout pas être uniquement un document à remplir lors de la création d'entreprise pour obtenir l'accord de vos partenaires financiers, document que vous ne comprendriez pas. Dans un tel cas, vous ne l’utiliserez pas et ce travail aura été inutile.

Le conseil entreprise CODEAF vous accompagne dès la phase de création de ce budget prévisionnel et vous aide à convertir les données en indicateurs pertinents pour votre entreprise, et prévoir les phases délicates de votre exploitation.

  • Une forte augmentation de chiffre d’affaires nécessitera forcément plus  de dépenses d’achats et peut être plus de moyens humains. Il faudra peut-être faire face à un besoin de trésorerie et cela devra être anticipé.
  • Les chiffres doivent se traduire en objectifs qui sont propres à votre activité et que vous savez mesurer facilement, quantité de produits vendus, nombre de devis créés, gagnés, nombre d’heures vendues…
  • Vous pouvez alors décliner ce budget en actions simples à mener pour réaliser ces ventes et les caler dans le temps en fonction des évènements et périodes favorables à votre activité : promotions, fêtes, foires, saison…

La mise en place d’un tableau de bord en cohérence avec le budget permettra au chef d’entreprise de suivre la situation et donc de pouvoir piloter la performance de son entreprise. Le suivi de ces indicateurs permettra de mener une réflexion dynamique, conduire une stratégie et aidera à la prise de décisions et aux arbitrages qui seraient nécessaires pour activer des leviers de rentabilité et de développement.

En conclusion

Etablir un budget prévisionnel est un exercice pertinent qui permet de réfléchir aux objectifs que l’on se fixe. C’est un moment privilégié qui va vous permettre de

  • Définir et planifier les actions commerciales à mener
  • Identifier les besoins de main d’œuvre et ou d’investissements
  • Identifier les moyens financiers nécessaires et pouvoir solliciter ses partenaires financiers
  • Mettre en place les indicateurs et le tableau de pilotage adapté

C’est un investissement de temps qui vous permettra de sortir de l’urgence pour vous placer dans l’anticipation et le pilotage de la performance de votre entreprise et ainsi de gagner en sérénité.

C’est en cela que le conseil entreprise CODEAF se propose de vous accompagner pour vous aider dans la création de budget prévisionnel et la mise en place d’un pilotage d’entreprise pertinent qui vous apportera confiance et sérénité.

Chefs d'entreprise TPE PME : Pour gagner du temps, mesurez-le !

la mesure du temps pour le chef d'entreprise

Le conseil d'entreprise CODEAF constate régulièrement que la plupart des dirigeants d’entreprise de TPE et PME courent après le temps.
Une grande variété de choses à faire : Commerce, réseaux, gestion d’équipes, matériel, administratif réclamations clients, etc…

Mais peu de ces chefs d'entreprise savent combien de temps ils passent à chaque activité. Pourtant le temps du dirigeant de TPE ou PME est la première véritable valeur ajoutée de l’entreprise, donc son manque coûte.

Si vous ne le mesurez pas, comment alors savoir ce que vous coûte chaque action ? si elle est rentable ? si elle est délégable ou sous-traitable ? En bref, comment mieux vous organiser ?

Le conseil d'entreprise CODEAF vous propose une méthode simple, applicable, qui porte ses fruits :

Classifiez :

Dans votre agenda, codifiez vos actions : les actions par type, client, fournisseur, équipe, administratif, etc…avec à l’esprit celles que vous souhaitez identifier particulièrement, soit parce qu’elles vous ennuient, seraient délégables, vous coûtent. Ne négligez pas les déplacements. Noter préalablement vos temps de transport. Vous serez surpris après coup du temps que vous y passez. Codifiez comme vous l’entendez, une initiale devant l’action, un code couleur, une méthode simple à votre goût.

 

Planifiez :

Toujours dans votre agenda, ne notez pas seulement les rendez-vous mais aussi les tâches que vous avez à faire seul mais qui prennent aussi du temps (par exemple les devis, la prospection). Ainsi, ne remplissez pas votre agenda de rendez-vous sans laisser du temps pour les tâches tout autant nécessaires. Et encore, ne planifiez pas vos week-ends : les surprises se chargeront de le faire pour vous. Vous avez renseigné votre agenda ? Vous venez de planifier votre temps.

 

Enregistrez et re-planifiez :

Rien ne se passe comme prévu ? c’est souvent vrai. Alors chaque soir, mettez à jour votre agenda en consignant ce qui s’est réellement passé et les réelles durées…et re-planifiez ce que vous n’avez pas eu le temps de faire parce qu’il vous faudra de toutes façons du temps pour le faire un jour.

 

Faites les comptes :

En fin de semaine, en fin de mois, faites la somme du temps passé pour chacune des activités.

Faites alors le point du temps passé, de son efficacité : Ai-je souvent passé plus de temps que prévu ? Pourquoi ? Etait-ce bien utile, rentable ? Comment puis-je réduire ce temps ? Le déléguer à qui et comment ? Le sous-traiter à qui et comment ? Le réduire ?

 

Décidez :

Face à la quantification de votre activité, vous pouvez enfin prendre les bonnes décisions et recentrer l’usage de votre temps, si précieux à l’entreprise et à vous-même, sur des actions qui rapportent.

 

Une objection ?

Mesurer prends du temps ? Oui, c’est vrai mais :

-          C’est un investissement de quelques minutes par jour, qui rapporte et vous oblige à prendre du recul sur votre journée passée et celles à venir. Le recul, ce n’est jamais du temps perdu.

-          Il y a de nombreux outils logiciels pour cela, accessibles aussi à votre smartphone, et qui vous donneront cette mesure aisément.

Pourquoi hésiter encore ? Vous voulez gagner du temps pour vous ? Mesurez-le !


....et n'hésitez pas à faire appel au conseil entreprise CODEAF pour vous aider à mettre ces mesures en place pour vous et vos collaborateurs, avec des outils choisis qui font leurs preuves dans le développement de la performance des TPE et PME.

 

 

 

La trésorerie : Durer c'est prévoir

Pourquoi suivre et prévoir sa trésorerie ?

 

La trésorerie est le cœur de l’entreprise, elle est vitale. Sans elle, tout s’arrête.

La trésorerie est un indicateur à retardement et ne traduit pas l’activité en temps réel. C’est le plus dangereux des indicateurs, il est donc primordial de le suivre avec intérêt.

De plus, sa reconstruction peut être lente et coûteuse. L’enjeu crucial se trouve donc dans la prévision de celle-ci, dans l’anticipation de ces besoins.

Les causes des problèmes de trésorerie

 

La première cause de difficultés de trésorerie est une mauvaise rentabilité.

Cependant, une entreprise peut être rentable et avoir des difficultés de trésorerie.
Les principales causes de ces problèmes sont alors :

  • Un capital trop faible (la sous capitalisation) qui ne couvre pas le besoin en fonds de roulement, les fortes saisonnalités, les « accidents de parcours ».
  • Les fortes progressions d’activité (CA) impliquant un besoin de trésorerie mal anticipé.
  • Le délai trop important entre décaissement et encaissement.
  • Les impayés.

Les solutions pour une trésorerie d’entreprise adaptée

Le départ

Un capital pour un BFR dimensionné par le prévisionnel

Bien démarrer est primordial, c’est pour cela qu’il est nécessaire de commencer avec un capital convenable : un capital de 1€ n’est pas suffisant pour faire prospérer une entreprise. Si possible faire des apports en compte courant pour financer le démarrage.

Les premières années

Il est important de ne pas s’emballer avec les premiers résultats notamment à cause de l’effet « première année » et le rappel de RSI qui peut suivre. Ces résultats doivent plutôt servir à fournir les réserves de l’entreprise afin de la sécuriser au lieu de distribuer des dividendes.

Une jeune entreprise va avoir pour ambition de se développer, cela passe par la réalisation de divers investissements. La croissance est très consommatrice de cash, il faut donc bien anticiper le futur besoin en trésorerie. Pour pouvoir faire face à ce phénomène, il faut préserver sa trésorerie et éviter l’autofinancement. C'est-à-dire financer seul avec sa propre trésorerie les nouveaux investissements. Tout investissement doit être financé par le banquier : « j’achète donc j’emprunte ».

Le suivi et pilotage de sa trésorerie

 

Un prévisionnel doit être réalisé chaque année pour fixer les objectifs, les différents budgets et dimensionner son besoin en fonds de roulement (BFR).

                Comment faire sa prévision de trésorerie

Il est nécessaire de planifier les échéances connues : salaires, loyers, charges, impôts… La mensualisation des échéances ne baisse pas le coût mais étale les paiements et permet d’éviter les « trous » de trésorerie.

Connaître son niveau de charges fixes mensuelles est indispensable. Cela permet de déterminer le point mort, et donc le niveau de chiffre d’affaires ou de marge objectif à atteindre de manière mensuelle ou annuelle.

Afin de dimensionner son BFR efficacement :

  • Il doit être calculé de manière mensuelle en considérant le mois le plus élevé pour éviter les problèmes de saisonnalité.
  • Il doit inclure un « accident de parcours » pour au moins un mois.

Faire face à une croissance ou décroissance

Le pilotage de sa trésorerie comprend également l’anticipation des hausses ou baisses d’activités :

  • La crise de croissance : comme évoqué précédemment, l’augmentation des ventes provoque l’augmentation des besoins de cash. C’est tout le paradoxe de faire des économies en période de croissance. Et le risque est de se « lâcher » sur les dépenses parce que le carnet de commande est au rendez-vous.
  • Pouvoir supporter une baisse d’activité : cela revient à maitriser son niveau de charges fixes. L’important est de garder un fond de roulement suffisant pour couvrir celles-ci.

Par conséquent, le BFR doit être recalculé régulièrement, surtout en cas de progression ou de changement de marché.

En conclusion le pilotage de la trésorerie c’est :

Le suivi de la trésorerie, ce n’est pas de regarder son compte en banque tous les jours mais c’est savoir :

  • ce que les clients ont payé.
  • ce que vous avez payé.

La prévision de trésorerie doit nous permettre de savoir :

  • ce qui doit être encaissé et quand.
  • ce qu’il vous reste à payer et quand.

… ainsi que de prévoir au mieux son chiffre d’affaires et ses achats.

Il est primordial d’en avoir une vision globale, multi comptes le cas échéant, et qui porte sur du moyen/long terme.

Comment améliorer sa trésorerie

 

Comme nous l’avons vu précédemment, la trésorerie est basée sur l’anticipation. Le fonds de roulement doit donc être constitué avant le besoin. Cependant, il est possible d’améliorer la situation de sa trésorerie en jouant sur différents éléments.

                Délai entre décaissement et encaissement

Le décalage de trésorerie qui survient entre le paiement du fournisseur et le règlement du client est un réel problème pour de nombreux modèles économiques. La règle à suivre est la suivante : faire correspondre au plus tôt, voire avant, vos ventes encaissées et vos dépenses. Pour cela :

  • Acomptes clients au montant des dépenses fournisseurs.
  • Acomptes à la livraison.
  • Factures d’avancement si les prestations durent.
  • Délais de règlement client au plus court.
  • Délais de règlement fournisseur au plus long.
  • Stocks ajustés et maîtrisés.

Vous n’êtes pas le banquier de vos clients ni de vos fournisseurs !

Impayés

Prévenir d’abord pour limiter les risques, à savoir :

  • Pour les particuliers, faire régler au fil de l’eau. Encaisser dès la fin de la prestation ou au plus tard dans le mois.
  • Pour les professionnels, s’assurer de leur solvabilité en procédant à une analyse de leur situation financière. Adapter les conditions de règlements selon le client. Sécurisez les encours en souscrivant à une assurance crédit.

Récupérer l’argent « dehors » est une mission du quotidien. Cela passe par le suivi des règlements et une relance régulière pour les retards. Il est nécessaire de demander des acomptes comme évoquez en dessus mais surtout les encaisser immédiatement. Les chèques doivent également être déposés rapidement et les factures envoyés le plus tôt possible. Pour certains métiers, finir les finitions ou suivre les non livrés qui bloquent le paiement final.

Maîtriser les stocks      

La gestion du stock peut avoir un impact conséquent sur le niveau de trésorerie d’une entreprise. C’est pour quoi il apparait primordial de le maitriser au mieux.

Pour cela, il faut être rigoureux dans ses commandes afin d’éviter des invendus et ne pas hésiter à les liquider via des promotions avant qu’ils ne deviennent des invendables. Ne pas se laisser éblouir par des remises sur des quantités importantes qui engendreront des stocks supplémentaires, négocier plutôt des délais. Planifier le travail en fonction des commandes pour diminuer les temps d’exécution et de paiement. L’acompte est également un élément qui peut impacter le stock car il réduit le risque d’annulation de la part du client.

La relation avec ses partenaires financiers

 

Entretenir une bonne relation avec son banquier permet d’instaurer un climat de confiance. Il faut être le plus transparent possible (envoyer le bilan, inviter votre partenaire aux évènements…) et ne pas hésiter à lui faire part de vos problèmes. En effet, anticiper les problèmes passagers et lui en faire part lui permettra de trouver plus facilement une solution sur du long terme que dans l’urgence. Toujours dans cette démarche de transparence et d’anticipation, demander un découvert autorisé même si vous n’en avez pas besoin à l’heure actuelle.

Point crucial, avoir plusieurs banques : ne pas mettre tous les œufs dans le même panier afin de diluer le risque et de s’offrir un champ d’opportunités plus large.

Comment reconstruire sa trésorerie

 

Une entreprise peut parfois se retrouver dans la nécessité de reconstruire son fonds de roulement après un accident de parcours ou divers évènements ayant pu la fragiliser.

Cette reconstruction peut se faire de manière naturelle avec l’apport du résultat. Cela a pour avantage d’être gratuit pour l’entreprise mais c’est un processus qui demande du temps. Or les entreprises peuvent parfois être en situation d’urgence.

Un outil couramment utilisé est l’affacturage. Le principe est de vendre à un organisme spécialisé ses créances clients, ce qui permet à l’entreprise de récupérer immédiatement le montant dû. A utiliser seulement si le taux de commission est très inférieur à la marge réalisée.

Il est possible de contracter un prêt de restructuration de trésorerie cautionné partiellement par la BPI ou par un prêt ADIE.

Comme évoqué précédemment, le refinancement d’investissements passés, aussi appelé Lease back, permet un apport de trésorerie à court terme. Ce procédé consiste à revendre un investissement consenti dans le passé à un organisme qui le laisse à disposition de l’entreprise sous forme de location.

Le financement participatif (crowdfunding) peut également être une source de flux positif de trésorerie dans le cas d’un projet de développement.


Quelques autres outils :

 

  • L’escompte
  • Le financement Dailly
  • L’apport en compte courant
  • Le crédit fournisseur
  • Le crédit revolving
  • La location financière
  • Le découvert
  • Le crédit contre nantissement
  • Le billet de trésorerie

En conclusion

La trésorerie est un enjeu vital de l’entreprise qui nécessite une véritable gestion au quotidien. Cette gestion se base sur un suivi assidu et un maximum d’anticipation grâce aux prévisions. Pour faciliter cette tâche, des outils de gestion et de prévision de la trésorerie existent. Ces outils de trésorerie sont parfaitement adaptés aux besoins des entreprises permettant de faire des économies et des gains de temps.

BILAN : Que veut savoir votre banquier et pourquoi ?

Que ce soit pour présenter vos comptes annuels, ouvrir un compte ou négocier un financement, votre banquier vous demandera de montrer patte blanche et de lui dévoiler vos comptes - bilan, annexes- afin de les éplucher !
Vos comptes fournissent beaucoup d'informations qui lui sont utiles mais ils ne traduisent pas pour autant la qualité de gestion de votre entreprise. Votre banquier vous demandera donc un certain nombre d'informations complémentaires et c'est normal.

Votre bilan

Votre banquier est un partenaire. Vous devez donc lui répondre sans tricher. Il sera toujours plus compréhensif si vous lui dîtes la vérité et anticipez les problèmes. N'oubliez pas que votre banquier n'est pas à votre place et ne peut deviner où vous en êtes. Il prend donc le risque de vous faire confiance sur la base d'éléments comptables et de ce que vous lui démontrerez. Autant dire que la confiance qui s'établira entre vous est la clé du succès de votre relation.
Pour analyser vos comptes votre banquier va procéder en deux étapes l'analyse économique et l'analyse financière de vos comptes.

L'analyse économique

- L'analyse économique de votre entreprise se résume en quelques données qui permettent au banquier de connaître votre société et de la comparer à quelques standards usuels. Cela se résume en quelques points ci-dessous :
- Forme juridique/ Montant et répartition du Capital Social/ Associés et dirigeants (identité, situation financière, compétences).
- Secteur d'activité/ Produits (technicité ou non)/ Répartition des clients et des fournisseurs.
- Les perspectives d'activité : quelle est la visibilité de votre << carnet de commandes >>. Quels sont les besoins financiers : investissements etc.

L'analyse financière

Elle s'appuie sur le compte de résultat et le bilan. Le résultat de l'exercice est la première information que votre banquier va vouloir connaître.
- Votre entreprise dégage-t-elle des pertes ou des bénéfices?
- Quelle est l'évolution du résultat par rapport aux exercices précédents?
- Comment se compose le résultat (bon ou mauvais) ?

À ce stade, votre banquier d'ores et déjà identifier des niveaux de risque en comparant votre activité à d'autres acteurs du même secteur et s'étonner des différences qui vous sont propres et que vous devrez justifier.
Puis votre banquier entrera dans le détail des comptes. Il est bien difficile d'être exhaustif en ces quelques lignes, compte-tenu de la diversité des entreprises et de leurs métiers. Il reste néanmoins quelques points courants de fragilité que nous constatons chez nos clients et que nous vous invitons à
considérer :

a - Capitaux propres :

Quel est le niveau de vos capitaux propres par rapport au total du passif ?
En dessous de 20 % de capitaux propres (ratio fonds propres /total bilan), les banques considèrent qu'une entreprise est sous-capitalisée, car ce qui n'est pas financé par les fonds propres est donc financé par les dettes (en général des prêts bancaires) . On dit alors que la banque est le principal actionnaire de l'entreprise ce qui la met en position de risque principal.

b- Évolution du chiffre d'affaires :

Votre banquier vous demandera les causes de cette variation: une augmentation du C.A. au détriment de la trésorerie et/ou de la rentabilité peut être très dangereuse pour la pérennité de votre entreprise.

c - Charges fixes et frais financiers :

Les charges de personnel représentent dans la plupart des entreprises un poste important et souvent incompressible. Elles font partie des charges fixes et quelle
que soit l'évolution du chiffre d'affaires il faudra y faire face . Les frais financiers quant à eux, sont le reflet de votre trésorerie et de votre endettement. Voilà encore des ratios à maîtriser.

d- Délais de règlement clients :

Quel est approximativement le délai de règlement des clients par rapport au chiffre d'affaires ? Comment ce délai évolue-t-il ? Pour rappel : le calcul du délai de règlements clients (en jours)= Total Créance Clients/ C.A. T.T.C. annuel x 360. Des délais de règlement trop longs peuvent signifier une mauvaise gestion des relances, de l'organisation de l'entreprise ou de la qualité de sa réalisation.

e-Marge brute :

C'est grâce à elle que votre entreprise vit... ou meurt... En effet, la marge brute sert à payer l'intégralité des frais généraux de l'entreprise, salaires compris. Elle est composée de votre marge marchandises et du chiffre d'affaires main d'oeuvre. Un chiffre d'affaires qui progresse ne se traduit pas forcément par une marge progressant proportionnellement. Le banquier sera très attentif à ces points.

h- Rentabilité et capacité d'autofinancement :

Le résultat peut être positif mais ne pas suffire à la pérennité de l'entreprise. L'Excédent Brut d'Exploitation (EBE) ou marge bénéficiaire, représente la réelle rentabilité que dégage votre activité. Son évolution ne trompe pas ! Le résultat doit pouvoir financer les dettes de l'entreprise. La Capacité d'Auto Financement (CAF) est un outil déterminant pour connaître la capacité de l'entreprise à faire face à son endettement actuel ou à solliciter de nouveaux emprunts. La CAF est comparée à l'endettement et les banquiers considèrent que l'endettement àmoyen ou long terme d'une entreprise ne doit pas excéder 3 ou 4 fois la CAF.
 

conseil entreprise CODEAF informations banque

Que peut faire votre conseil entreprise CODEAF ?

Adopter un angle de vue constructif et vous apporter des solutions ! Savoir extraire et expliquer les données de ses termes particuliers : "Parler banquier".

S'il n'est pas question de cacher la situation, la manière de présenter les chiffres de l'entreprise en faisant ressortir certaines caractéristiques peut favorablement informer votre interlocuteur.
De plus, le conseil entreprise CODEAF va s'appuyer avec vous sur des données très récentes et votre banquier est friand d'informations fraîches : Le bilan est déjà de l'histoire ancienne.
Notre métier est de vous accompagner au quotidien dans la gestion de votre entreprise, y compris chez votre banquier. Le conseil entreprise CODEAF est là pour vous aider à expliquer ce qui est au-delà du bilan, c'est-à-dire l'opérationnel.

Votre conseil entreprise CODEAF connaît bien le fonctionnement de l'entreprise. Il vous aidera utilement dans cette étape pour exposer les raisons des variations et les résultats avec une position neutre, éclairée et indépendante. Par ailleurs, l'éclairage qu'il apporte sur votre activité, l'analyse rigoureuse de votre portefeuille de commandes, le taux de transformation des devis et leurs marges prévisionnelles, les critères de rentabilité établis, révisés et mis à jour à intervalles réguliers, sont autant d'éléments qui renforcent la confiance de votre banquier quant à l'avenir de votre entreprise. Sa pérennité et donc sa rentabilité passent impérativement par un pilotage en temps réel.

Grâce à nos outils et à notre méthodologie, le conseil entreprise CODEAF vous apporte ce suivi en temps réel. Nous mettons en place l'ensemble des outils et des tableaux de bord qui démontrerons à votre banquier que vous maitrisez le pilotage de votre entreprise.

 

Rédigé initialement par CODEAF pour "Le journal du Patron n°2"